饮料是一个很讲究精耕细作的行业，自可口可乐进入中国开始精耕通路以来，细节决定成败在饮料行业几乎成了一个真理。无论从产品的上市前酝酿（包括口味测试、包装测试、目标群体调研、产品定位、4PS组合策略制定、传播方式确定等）、上市中的准备（营销团队建设、营销管控体系建设、后勤和财务保障体系建设、通路和终端网点的选择和建设等）、还是上市后的维护（包括终端维护、线下推广、售后服务等）都需要系统化运作，要形成环环相扣的有效衔接，任何一个环节出了问题，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪

　　K可于2003年底研发成功，2006年初高薪聘请了国内饮料业资深职业经理人何传利担任项目总经理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒会高调亮相，吸引了众多经销商的眼球。但糖酒会结束后，公司仍感觉整体操作思路不成熟（担心达不到一鸣惊人的效果），又几易操作策略（包括对产品包装、人群定位、价格体系、目标渠道、营销政策都做了多次调整），期间招募的营销团队由于公司政策得不到落实，大量人员在市场上以调研的名义虚度光阴，无形中使公司在产品未上市前就透支了许多营销资源，拉升了营销成本。在上市方案的反复修改中，时间匆匆而过，转眼就到了2006年底。

　　到2006年11月份，自认为准备到位的太阳生科于11月18日在北京梅地亚中心高调举牌，一举夺得了央视一套天气预报前2007年度全年7.5秒黄金时段广告位，为直接进军全国市场最终定了调。业内人士都知道，在饮料行业，春节过后就进入备战旺季的黄金时期，然而太阳生科在梅地亚举牌后，又感觉广告片创意美中不足，于是又将大量的精力投入到广告片的创意和拍摄中。广告宣传必须要与产品定位向吻合，改广告片就意味着可能要调整产品定位，同时一系列的地面推广计划和宣传物料可能会面临推倒了重来的局面，这样使本来就在仓促中拼凑的K可市场部更加捉襟见肘。

　　销售系统人员于2007年3月份重庆糖酒会后，虽意向客户又确定了不少，但由于整体操作策略未定，地面工作一直迟迟未能推进，大部分意向客户的第一笔货款直到4月份后才支付到公司帐户，待物流发运、部分终端进店等工作完成后，已经到了5月底。期间，太阳生科总部于4月底匆匆确定了第一个版本的广告片，央视和凤凰卫视等高端媒体广告于5月1日起正式开播。广告片定调后，一方面许多线下物料的制作仍然需要一个过程，另一方面一向出手阔绰的太阳生科突然在地面推广上斤斤计较起来，甚至其老板认为有了天空的广告，地面的物料基本就显得无足轻重、可有可无，因此主张将2006年期间就制作好的参加糖酒会展示的剩余物料从仓库中拿出来投放市场，还美其名曰“有效利用资源”，结果导致产品进店后，高空广告和地面诉求严重不一，杂乱无章的景象使产品认知在刚上市时就大打折扣。

　　同时，K可是一种由人参花、灵芝、西洋参等名贵中药材经“精萃”技术生产的一种针对高端消费群体的高档饮料，产品本身的定位决定了其短期内是小众产品的特性，针对K可的目标群定位其最可选的销售渠道应该是如高档健身会所、写字楼、医院附属便利店、精品超市、高档社区便利店、高档休闲会所等相对高端的场所。然而，这类特殊渠道的进店工作需要逐点突破，相对来说，进店需要较长的时间周期，但对于已经每天都在高端媒体亮相的K可来说，高空打广告、地面控货的饥饿疗法并不是企业的初衷，因此为了增加产品在地面的能见度，已经上了虎背的太阳生科决定先从商超渠道切入市场。因为商超多为连锁经营，只要企业同意支付进店等费用，许多配送工作均由超市自身完成，进店速度无形中会加快。因此，K可完全采用了操作大众产品的手法来实现渠道推广。

　　对于任何一类产品来说，进入商超渠道无疑会增加产品的曝光度，实现一定的陈列展示效果。但对于任何企业来说，最终的目的是实现产品的销售，因此目标渠道一定要有良性的销售能力（除非是策略性的展示需求，即使在这种情况下，企业也一定有另外的良性销售渠道加以联动配合）。同时，商超渠道更多的功能是一种低端日用消费品的销售场所。K可选择商超作为主打渠道，最终导致产品虽进店但终端的有效消费群却偏小，直接影响了销售及新品上市与目标群的近距离沟通。

　　对于K可来说，商超不是一个最佳的销售渠道，但商超的进入壁垒却远远高于其它渠道。企业为完成全国省会及部分大型地级城市的商超进店，总计投入近2000万元现金。同时，商超渠道还有大量的维护成本。新进店的产品若销量持续上不去，会被清场以为其它产品留出货架空间，因此大部分新品进入商超后会持续的通过特殊陈列、品尝、买赠等促销去促进销售，以实现销量排名靠前而不被清场的目的。K可选择从商超切入市场，但其9.8元/瓶的新品零售价，使许多有尝试消费念头的消费者望而却步。为此，K可投入大量的特殊陈列费、促销人员、品尝促销等活动拉动销售，为此一项，到2007年底又花费了近1000万的营销费用。公司为了拉动销售，也于商超进店后尝试性的进入部分特殊渠道的网点，但是由于整体的深度引导和消费者培育时间不够，最终没有达到期望的效果。

　　期间，太阳生科通过“监测”发现广告效果不明显，于是在2007年内连续换了两个版本的电视广告（其中不得不提的细节是，为“明确”产品定位和创意广告，K可曾支付给业内某策划公司的单笔最大策划费用就达480万元，类似其它几十万元级的小笔支出忽略未计），产品定位也经历了从“K可VIP饮料—K可保健饮料—K可商务滋补饮料”等多次调整，使得整体的宣传和形象更加杂乱不堪，加之产品本身的价格区隔、个性口感等原因，结果2007年度整体全国市场回款只有不到2000万元（实际销售900万元，经销商和终端库存约1000多万元）。而公司为此支付的营销成本是：广告费9000万元，进店费用、终端促销费用、全国近40个办事处的运营费用等合计超3000万元，扣除生产成本，全年净亏1.1亿元。

　　战略是决定企业成败的前提，但对于饮料业的营销来说，若没有精耕细作的心态和环境，即使战略正确，最终的执行也会大打折扣。由此不难得出我们解析的第三个结论：对K可这样一支先天血统就不健康的产品来说，采用粗放经营的方式更加速了其快速消亡。  

　　管理层空降，会选人更要会用人

　　企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。这就是平时大家所说的“搭班子”。 其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。

　　许多企业在跨行业经营时，为了花钱买经验，一般都会从目标行业聘请职业操盘手。对于企业来说，选则一个胜任的管理者很重要，但在有了人之后，能否将合适的人在合适的分寸内用到合适的位置，反而更加重要。因此企业请了职业经理后，在有效授权的同时，更要解决好监管和监督的问题。正如管理专家彼特•史坦普所说，“成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手”。 领导者有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。授权是必须的，但授权不能超出企业的掌控视线。在授权的同时，要做好监管工作，同时要营造一个有利于整体团队协调发展的文化土壤。企业老板既不能请到所谓的高人后就放任自流，更不能养了一庙和尚自己还整天求神拍佛，直接干涉团队的具体作业，这两方面都是用人的大忌。前者容易导致企业失控，后者容易使请来的职业经历无法发挥而直接不作为，把握好二者的度是问题的关键。因此，这里就有两个问题显得异常关键。其中一个是选人问题，另一个就是选人后的用人问题。

　　K可上市后，太阳生科的刘董事长作为坐阵指挥的最高长官，不但未做到全盘指挥，反而整天沉迷于产品的再定位和广告片创意中，直接扮演起了市场部经理的角色，使企业的整体运营更加散漫。而且由于老板的直接干涉，使原本就功能不健全的市场部更加失去了工作能力，与销售部门的配合更加力不从心。老板对市场部的工作乐此不疲，但对销售系统的工作又过度的放任自流。导致整个销售团队的内部小团队现象与日俱增，到后来发展到部分中基层销售人员的内部腐败日益严重，而在公司层面又无从处理，甚至进入了牵一发而动全身的不良循环。前苏联国家领导人列宁曾讲到，“信任固然好，监控更重要”。造成K可这种现象的主要原因在于，企业所有者层面在前期的管理过于松散，没有设计好合理、稳定的组织架构，并形成良性发展的团队文化和有效合理的监管流程。

　　因此，我们解析的第四个结论是：在太阳生科这种管理极不成熟的土壤下去拓展全国市场，指望产品能够有良好的表现无异于天方夜谭。

　　打造团队，文化土壤不可忽缺

　　文化是一个企业的精神粪坑。企业文化代表着一个企业的素质，是一个企业发展的内在动力和精神支柱，是企业实现发展战略目标、进行科学管理、广泛吸纳人才、不断创新进步的重要保证。建设优秀的企业文化，可以给企业带来活力，促使企业提高素质，建立严格科学的管理机制，培养良好的企业行为，调动起各个方面的积极因素，创造良好的发展环境，促进企业持续稳定健康地向前发展。企业文化具有企业经营的指导功能、企业发展的推动功能、企业管理的改善功能、企业意识的导向功能、企业主体的凝聚功能、员工士气的激励功能、思想行为的约束功能、人际关系的润滑功能、两个文明的促进功能、服务社会的感应功能。很难想象一个没有共同价值观、共同信仰和文化氛围的企业能发展壮大。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。作为管理层来说，什么时候舞动大棒，什么时候施舍胡萝卜都是有章可循的事情。

　　太阳生科为了操作K可饮料，花重金从业内请了资深职业经理人，整个销售团队也由职业经理人一手组建，甚至可以说由职业经理人一手直接从前东家那里带来。在这种情况下，销售团队带有自己明显的个性特征，与太阳生科的企业文化显得格格不入。企业内部的沟通协调状况也由一般的求职者去适应企业变为企业去适应另一个既有的团队。整体企业没有一个步调一致的文化氛围，有的只是翻版的营销团队前企业文化对人的后续影响。

　　太阳生科的母公司吉林太阳城集团虽然有很大的家业，但太阳城集团的产业分布相对分散，每一个产业都有相对独立的经营团队，而在整个集团层面却没有形成一个集权的管理系统，整体集团的文化特色不鲜明。且深圳企业与吉林的企业异地经营，两方面员工沟通甚少，加之深圳地区人员构成本身较复杂等原因，使深圳公司的员工相对散漫，在营销团队组建后，营销团队又带有自己明显的文化烙印，使公司层面团队看起来更加像一个杂牌军，甚至各部门之间很难形成良性沟通。

　　因此，在太阳生科的发展中，在企业管理层面最缺乏的就是文化建设。很多去深圳工作的人最大的感受就是，深圳是一个最让人缺乏归属感的城市。而太阳生科的文化建设完全就是一个小深圳的缩影，我们很难想象，在一个连最高管理层都没有归属感的企业中，指望中、基层的人员自发的形成凝聚力无异于是白日说梦。这也是我们认为导致K可之败的第五道坎。

　　[未完待续]